Сычёва Анастасия Александровна Корпоративная информационная система (кис) - rita.netnado.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Анастасия парфенова: зимний анастасия парфенова зимний 1 30.19kb.
Конспект урока Тема: Тема одиночества в рассказе В. Г. Распутина... 1 98.3kb.
2010 Г. Зав. Кабинетом: зубкова марина александровна райчихинская... 1 217.03kb.
Лекция 11 комплексные системы планирования 1 282.28kb.
Методическое обеспечение учебного плана на 2013 2014 учебный год 1 106.17kb.
1 Биран, Анастасия [3] : Кравченко, Юлия [2 1 76.89kb.
Информационная карта участника финала Всероссийского конкурса «Учитель... 1 74.07kb.
Информационная карта образовательного учреждения Общие сведения об... 3 1246.84kb.
Республика Бурятия, Баргузинский район, п. Усть-Баргузин, ул 1 88.01kb.
«информационная деятельность человека» 1 93.44kb.
Ю. А. Гагарина в космос «Созвездие Гагарина» членов литературного... 1 90.48kb.
Древнегреческий театр берет свое начало от народных гуляний в честь... 1 46.08kb.
Публичный отчет о деятельности моу кассельская сош 2 737.71kb.
Сычёва Анастасия Александровна Корпоративная информационная система (кис) - страница №1/1



БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

На правах рукописи

УДК 56.24.(01)

Сычёва Анастасия Александровна



Корпоративная информационная система (КИС)

Реферат по


«Корпоративная информационная система»

Студентки кафедры институциональной экономики

Специальность: Экономическая теория

Научные руководитель:


Кожич П.П.

Минск, 2012

Оглавление


Оглавление 2

глава 1
Корпоративная информационная система 3

Глава 2
Факторы успеха внедрения КИС 5

Глава 3
Организация выполнения проекта внедрения 8

Заключение 13

Библиографический список 14





глава 1
Корпоративная информационная система


Информационный ресурс организации представляет собой понятие, отражающее уровень использования как внутренней так и внешней информации, а также совокупность методов и средств, применяемых организацией для поиска, обработки и распределения информации. Любая организация может быть представлена как некоторая целенаправленная система, которую можно исследовать на основе системного анализа.

В таком рассмотрении нужно изучать системную модель, определяемую набором основных элементов и отношений между ними.

В структуре выделяют основные элементы: ценность организации. бизнес – платформа, бизнес – архитектура и информационный – ресурс. Отношения между элементами системной модели характеризуют информационные отношения внутри организации.

Модель показывает значение информационного ресурса организации как основного элемента в системе определяющего отношение между другими элементами модели. И способствующего развитию новых отношений на базе использования эффективных методов доступа к информации, формирование знаний о бизнесе. Активное развитие и применение информационного ресурса направлена на учет внешних и внутренних факторов деятельности, которые образуют внутреннюю и внешнюю бизнес среду. и отражают содержание внутренних и внешних критических факторов деятельности организации.

Активно использование информационного ресурса позволяет получить преимущества в следующих направлениях деятельности:

- организация бизнеса: перебирая и обрабатывая необходимую информацию, менеджер формирует знания о бизнесе, преобразует их в информационные посылки, которые воздействуют на административно – хозяйственные и производственные процессы.

- увеличение собственности: знание о бизнесе формирует интеллектуальную собственность, которую можно преобразовать в корпоративную информацию, а она позволяет найти пути сохранения имеющейся собственности и приобретения дополнительной собственности в положенный срок. Ее отличие в том, что она неисчерпаема.

- поиск и развитие нового бизнеса: исследуя информацию, можно не только найти пути к разработке новых изделий и услуг, но и обеспечить оправданный риск выбора нового направления в производстве, формирование нового рынка.

«Корпоративность» в терминах КИС означает соответствие системы нуждам крупной фирмы, имеющей сложную территориальную структуру. Информационная система отдельных составляющих фирму подразделений (финансовых, экономических, маркетинговых и др.) не может претендовать на корпоративность. Только полнофункциональная система может по праву быть охарактеризована как КИС.

Основная задача КИС состоит в поддержке функционирования и развития предприятия. Смыслом существования любого коммерческого предприятия, как известно, является получение прибыли. Несмотря на то, что сферы деятельности предприятий (производство, услуги) могут быть самыми различными, в общем виде задачи управления схожи. Они заключаются в организации управления поступающими на вход предприятия ресурсами для получения на выходе необходимого результата. Крупному промышленному предприятию целесообразно использовать КИС, которая соответствует законам управления МRР II. Такие КИС способны предоставить руководителю необходимую информацию о возможности выполнения заявок на поставку продукции. Другими КИС являются интегрированные системы управления предприятием, так называемые ERP-системы. Применение КИС в определенной степени меняет роль финансовых функциональных подразделений, повышая роль ответственности их руководителей. Происходит это еще и потому, что руководители предприятия получают возможность непосредственного контроля над любыми результатами деятельности каждого подразделения. Наряду с изменением сущности информационных потоков происходит также снижение трудоемкости выполнения стандартных операций. Один и тот же документ проходит через различные подразделения предприятия, которые вносят в него необходимые изменения. Без применения компьютерной информационной системы каждый отдел создавал бы свои документы с самого начала.

После этапа выбора корпоративной ИС (КИС) наступает этап внедрения, Процесс внедрения КИС. По своей сути, процесс внедрения КИС является достаточно затратным, поскольку это системы дорогостоящие и сам процесс внедрения занимает много времени. Кроме того, продолжающаяся интеграция КИС ведет к дальнейшему возрастанию спроса предприятий на высококвалифицированных специалистов, знающих одновременно несколько КИС и различные виды бизнеса (что неизбежно повышает стоимость их услуг). В то же время, несмотря на растущую популярность использования КИС, не все так гладко и безоблачно на мировом рынке КИС.

Глава 2
Факторы успеха внедрения КИС


Можно выделить следующие основные факторы, повышающие вероятность успеха внедрения КИС:

1. сознание руководством предприятия крайней необходимости внедрения КИС и понимание основ их построения.Ключевым фактором, без которого, фактически, не следует начинать проект, является поддержка внедрения со стороны высшего руководства (а лучше собственников) компании. У руководства успешного предприятия в большинстве случаев четко определены стратегические и тактические цели его развития, в том числе в области автоматизации. Вообще, сейчас трудно найти руководителя (особенно, на крупных предприятиях), который не хотел бы с помощью современных средств автоматизации усовершенствовать управление предприятием и оптимизировать его расходы. Правильно внедренная КИС, наряду с предоставлением возможности оперативного сбора, хранения и анализа производственных и финансовых данных, способствует значительному повышению исполнительской дисциплины сотрудников предприятия и обеспечивает построение прозрачной для руководства структуры и последовательности процессов его деятельности.

2. Готовность руководства предприятия к четкой организации проекта обследования предприятия и внедрения на нем КИС.

Успешное внедрение КИС невозможно без правильной организации всего процесса внедрения. При организации выполнения проекта внедрения необходимо учесть следующие основные моменты: определить структуру управления проектом; утвердить методику контроля хода и качества выполнения проекта; определить порядок планирования и выделения финансовых и человеческих ресурсов. Кроме того, в ходе выполнения проекта внедрения необходимо крайне скрупулезно вести всю проектную документацию и своевременно реагировать на невыполнение графика внедрения КИС.

Различают эксплуатационную, проектную документацию и документацию по сопровождению и развитию КИС. Эксплуатационная документация содержит инструкции, написанные кратко и лаконично.Проектная документация подробно характеризует архитектуру информационной и программной составляющей, а также ее программно-техническую реализацию. Документация по сопровождению и развитию формируется из технологической, методологической и организационной составляющих разработки корпоративной информационной системы.Наряду с документацией существует еще и спецификация как регламентирование отношений между заказчиком и исполнителем..

3. Готовность руководства предприятия квыделению квалифицированных сотрудников для оказания помощи внешним специалистам-внедренцам.

В том случае, если предприятие прибегает к услугам сторонних организаций, различных консалтинговых фирм, необходимо учитывать конкретный объем работ, который они фактически смогут выполнить.

Сферы деятельности таких фирм могут быть различны, Консалтинговые фирмы могут заниматься только планированием процесса технологического перевооружения, реорганизацией бизнес-процессов, выбором оптимальных программно-аппаратных решений. Специалисты предприятия, входящие в группу внедрения, обязательно должны пройти обучение. И это является проблемой для большинства российских предприятий, часто не готовых заплатить несколько десятков тысяч долларов за обучение своих сотрудников. Но если сотрудники не прошли полный цикл обучения, то эффективность их последующей работы существенно падает, что, в лучшем случае, приводит к затягиванию проекта

4. Готовность предприятия к внедрению и проведению неизбежных изменений в различных производственных и управленческих процессах, наличие корпоративных стандартов учета и отчетов

Выбор КИС для внедрения является сложным и ответственным процессом, требующим тщательного анализа как текущих потребностей и финансовых возможностей предприятия, так и перспективных планов его развития. Правильный выбор компании — разработчика/внедренца КИС, которая должна стать на долгие годы надежным партнером предприятия (в деле повышения эффективности его управления), является основой успеха внедрения КИС. Наибольший эффект от внедрения КИС достигается при ее комплексном развертывании и максимальной заинтересованности руководства .

Проекты внедрения КИС имеют ряд особенностей, отличающих их от других типов проектов. Они вытекают из того факта, что любой такой проект - это по сути дела реорганизация системы управления предприятием. Подобная реорганизация может выглядеть по-разному - от радикальных преобразований до <мягких> вариантов, однако в любом случае проект требует большого внимания, ответственности и тщательности проведения отдельных работ.

Одна из особенностей проектов внедрения КИС - недостаточная ясность всего перечня работ, которые предстоит выполнить в ходе проекта.Безусловно, начиная проект, следует стремиться к как можно более четкому и ясному пониманию структуры работ по проекту.



Глава 3
Организация выполнения проекта внедрения

Для эффективного управления проектом внедрения КИС необходимо четко определить последовательность действий по его выполнению, имеющих конкретные цели, ограниченных во времени и допускающих независимые процедуры верификации.Организационная составляющая играет очень важную роль при реализации проекта внедрения КИС. Перед выполнением проекта необходимо сформировать группу управления. В ее полномочия должно входить:1 принятие решений по утверждению корпоративных стандартов и их корректировка;2 принятие оперативных решений в ходе выполнения работ; 3 оценка деятельности работы сотрудников, входящих в группу внедрения, и принятие (при необходимости) управленческих решений по отношению к ним (поощрение и наказание). Количество при работе в одну смену не должно быть меньше шести человек. Из них: один специалист по программированию и поддержке баз данных, один специалист по взаимодействию прикладных задач и операционно-управляющих систем (системотехник), специалисты по прикладным подсистемам, поддержанию работоспособности локальной вычислительной сети и технических средств связи.

Перед стартом проекта внедрения КИС, прежде всего, необходимо сформулировать глобальные цели предприятия и определить, куда предприятие хочет прийти как в самое ближайшее время, так и в более далекой перспективе. В соответствии с этим следует спрогнозировать размер компании, объем продаж (в натуральном и стоимостном выражении),численность ее персонала, необходимое оборудование. Эти оценки послужат основой для проработки структуры предприятия (или группы предприятий).Затем следует определить цели на более детальном уровне, после чего станет возможным начать планирование ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Далее нужно реально оценить текущее состояние предприятия. Полезно также составить список ключевых параметров,характеризующих достижение поставленных целей.

Как можно заметить, по сути дела речь идет о разработке полномасштабного плана стратегического развития предприятия. Именно на основе такого плана можно смоделировать то, за счет чего будущая система управления сделает работу предприятия более четкой и прозрачной, повысит ее эффективность, сэкономит ресурсы и, в конечном счете, выведет бизнес на качественно новый уровень.

К сожалению, здесь нужно помнить о нестабильности законодательства,непродуманной налоговой системе и других явлениях, затрудняющих стратегическое планирование. Тем не менее, даже в нынешних непростых условиях именно стратегические цели должны стать отправной точкой в выборе корпоративной информационной системы, а сама система должна со временем превратиться в инструмент для достижения этих целей. Основные требования к целям проекта внедрения КИС могут быть сформулированы следующим образом:цели проекта должны соответствовать стратегии компании; цели должны быть измеряемыми; цели должны быть достижимы; цели должны быть распределены во времени.

Разные эксперты по управлению внедренческими проектами по-разному определяют количество этапов внедрения и их содержание. В действительности проект внедрения КИС состоит из определенной последовательности действий,целесообразность которых неоднократно проверена на практике. Поэтому различия в количестве и содержании этапов чаще всего бывают не из-за принципиальных разногласий по существу дела, а лишь из-за разной степени детализации работ и их группировки. Наш перечень этапов выглядит следующим образом:



  1. Определение стратегических целей и тактического плана проекта

  2. Обследование и описание деятельности предприятия

  3. Обучение специалистов проектной группы

  4. Разработка будущей модели деятельности предприятия

  5. Разработка корпоративных стандартов

  6. Настройка и тестирование системы

  7. Обучение конечных пользователей

  8. Опытная эксплуатация

  9. Окончательное документирование



3.1 Методы управления КИС

Методология управления проектом, в отличие от методологии внедрения является практически универсальной для разных проектов внедрения. В мировой практике методология управления проектом внедрения содержит все процессы управления проектом, рекомендуемые американским Институтом управления проектами.

Управление проектами, или проектный менеджмент - это синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и <надпрофессиональные>знания. Институт управления проектами определяет проектный менеджмент как<искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта>. Приведенное определение выглядит слишком громоздким и сложным для восприятия. Поэтому попробуем выделить основные идеи, заложенные в этой формулировке. Во-первых, сущность проектного менеджмента заключается в координации ресурсов, причем не только материальных, но и человеческих. Во-вторых, управление проектом направлено на достижение выбранной цели и получение необходимого результата. В-третьих, любой проект имеет жизненный цикл - от момента его начала до момента завершения. В-четвертых, в ходе проекта должен быть выполнен определенный объем работ. Наконец, управление проектом - это не только наука, но и искусство.

Остановимся отдельно на одном из важных вопросов, который обязательно должен быть решен на первом этапе. Речь идет о формировании управляющего комитета проекта, а также группы внедрения (проектной группы). Управляющий комитет проекта должен иметь полномочия принимать решения по утверждению корпоративных стандартов и изменений в них, принимать оперативные решения в процессе производства работ, а также оценивать деятельность проектной группы и при необходимости делать оргвыводы - вплоть до отстранения от проекта сотрудников, не справившихся со своими задачами.

В процессе внедрения, часто возникают ситуации, требующие принятия оперативных решений, поэтому управляющему комитету должны быть предоставлены максимально широкие полномочия. В принципе контролировать процесс внедрения способен и один человек, однако в связи со сложностью задач и важностью принимаемых решений такие решения следует принимать с участием специалистов. Тем не менее, при этом не должна страдать оперативность, так как многочисленные обсуждения и согласования способны превратить проект в неэффективный <долгострой>.

Для оперативной реализации проекта нужно сформировать рабочую(проектную) группу, которая должна контролировать процесс в целом,готовить вопросы на утверждение управляющему комитету, осуществлять контакты с поставщиком программного обеспечения и консультантами. В эту группу, кроме сотрудников отдела АСУ, должны войти сотрудники основных подразделений, принимающих участие и проекте.

Наличие проектной группы не исключает необходимости создания в рамках отдела АСУ группы поддержки, задача которой - поддерживать функционирование системы как в процессе внедрения, и после его окончания.Минимальное количество сотрудников группы поддержки - от 4 до 6 человек. В эту группу должен войти хотя бы один специалист-системотехник, а также один специалист по базам данных н программированию. Остальные - это специалисты по прикладным подсистемам. Сюда не входят специалисты по обслуживанию локальной сети и средств связи (в ряде случаев возможно частичное совмещение функций, но не на этапе внедрения). Также не учтен персонал, необходимый для ввода данных, который требуется при неполном функциональном охвате системы или ее неполной интеграции (что часто встречается при любви к <экономии>). Естественно, в каждом подразделении должны быть так называемые <ключевые пользователи>, обеспечивающие правильное использование тех или иных прикладных модулей системы.

Задачей данного этапа является описание и формализация деятельности предприятия, а также определение круга задач по разработке корпоративных стандартов и ранняя диагностика проблем, которые могут возникнуть при внедрении. Данный этап является одним из важнейших этапов проекта внедрения. Ведь на основе формализованного описания деятельности предприятия происходит выработка требований к системе, приходит понимание того, что должна будет делать будущая система и каким образом она будет работать, чтобы удовлетворить предъявленные к ней требования со стороны предприятия, т.е строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы.

Необходимо помнить, что система всегда отражает описанную и стандартизованную систему хозяйственных операций (и процессов). Если нет формализованной деятельности, - нечего и автоматизировать.

Именно на этом этапе проявляется наиболее значимая и сложная проблема проектов внедрения - отсутствие системного менеджмента на предприятии.

Дело в том, что большинство наших руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя предприятия попросить описать в каком-либо виде описать структуру деятельности возглавляемого им объекта или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, разговор достаточно быстро зайдет в тупик. Таким образом, руководство в общих чертах представляет себе общий ход дел, а специалист досконально изучил только свой участок работы. Однако как организация функционирует в целом не знает, как правило, никто. Никто не представляет каким образом результаты работы отдельного исполнителя влияют на общий результат деятельности компании. Поэтому описание и формализация деятельности предпрития необходимо для получение ясной картины взаимодействия всех подразделений при осуществлении его хозяйственной деятельности.

Заключение


Внедрение корпоративной информационной системы на предприятии любого размера и профиля деятельности дает предприятию следующие преимущества:

· совершенствование учета финансовых и товарно-материальных ценностей

Однако для того, чтобы достигнуть повышения эффективности деятельности предприятия, к выбору информационной системы следует подходить очень серьезно.

Выбор КИС для внедрения является сложным и ответственным процессом, требующим тщательного анализа как текущих потребностей и финансовых возможностей предприятия, так и перспективных планов его развития. Правильный выбор компании — разработчика/внедренца КИС, которая должна стать на долгие годы надежным партнером предприятия (в деле повышения эффективности его управления), является основой успеха внедрения КИС. Наибольший эффект от внедрения КИС достигается при ее комплексном развертывании и максимальной заинтересованности руководства проекта.



Библиографический список

  1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО "Типография "НОВОСТИ", 2000. – с.256


  2. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 224 с.


  3. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия и Россия (точка зрения Майкла Портера) //Компьютерные информационные технологии. – 2004. – №5. –


С.12-13.



  1. Голубков Е. Информатика – 2007. – N 3. – С.72-85.